Wie kann ich die “Human Factors” in IT-Projekten beeinflussen?

Ich interessiere mich seit langer Zeit für die Aviatik. In der Diskussion mit Piloten bin ich immer wieder auf das Thema CRM (Crew Ressource Management) gestossen. Ich lebe das Führungsprinzip – „SCRUM kombiniert mit Crew Ressource Management“ – in meiner Tätigkeit als Projektleiter, Geschäftsführer oder SCRUM-Master konsequent und habe damit sehr gute Erfahrungen gemacht.

CRM ist eine auf wissenschaftlichen Erkenntnissen beruhende Sammlung von Wissen, das heute obligatorisch für Besatzungsmitglieder ist und dafür sorgt, durch den „Faktor Mensch“ verursachte Fehler zu vermeiden. Es geht dabei um Themen wie:

• effizent kommunizieren,
• Entscheidungen treffen,
• mit Stress und Leistungsdruck effektiv umgehen,
• aus Fehlern lernen,
• Risiken abwägen,
• im Team arbeiten

Agile Methoden, Vorgehen und Aufgaben kann man bei sehr vielen Anbietern in verschiedensten Trainings lernen. Doch dieses Wissen alleine garantiert leider kein erfolgreiches Projektteam. Ich stelle oft fest, dass agile Methoden zwar genutzt werden, aber ohne grosse Effizienzsteigerung. WARUM?

Wenn ich im Internet nach “agile teams sind nicht effizient” recherchiere, dann merke ich nach dem Durchblick der ersten Suchresultate, dass das Problem Themen wie Kommunikation, Team-Dynamik, effiziente Meetings oder Workshops und klare Strukturen betrifft. Alles Themen, die mit dem Mindsetting in Zusammenhang stehen.

Welche Faktoren machen die Zusammenarbeit im Projektteam erfolgreich?

Situationsbewusstsein

Sich der Situation bewusst sein heisst, zu wissen, was war, was gerade ist und was sein könnte!

Ich treffe in Projekten sehr oft die Situation an, dass ich Ressourcen von anderen Abteilung benötige bei denen der Work-Load sehr hoch ist. Ich kriege auf meine Anfrage nach Unterstützung Antworten wie „ich habe keine Zeit“, „wir haben wichtigere Prioritäten“. Oder ich stelle fest, dass jede Abteilung die Projekt-Priorität meines Projektes anders einschätzt.

Ein Dilemma, welches sofort dazu führt, dass sich Projekte gegenseitig blockieren!

Wie kann ich diese Probleme im Projekt lösen bzw. optimieren?

1. Daten sammeln – Weiss ich wirklich welche Ressourcen ich für meine Aufgaben benötige? – Weiss ich genau, wie lange ich die Ressourcen benötige? – Gibt es Alternativen? – Habe ich mit den beteiligten Personen persönlich gesprochen? Kann ich allenfalls etwas verschieben?
2. Verstehen – Verstehe ich die Situation der anderen Abteilungsleiter? Kennen Sie meine Situation? Haben wir Varianten besprochen? Haben wir gemeinsam Lösungen gesucht? Verstehe ich die Situation im gesamten Kontext?
3. Vorausdenken – Ich versuche als Projektleiter immer einen „Plan B“ im Kopf zu haben. Wenn ich verschiedene Lösungswege kenne um an mein Ziel zu kommen, dann bin ich flexibler in den Entscheidungen. Wir haben zwar einen Flugplan festgelegt welcher optimal geplant ist, müssen uns jedoch immer bewusst sein, dass das „Wetter“ ändern kann und ich unter Umständen unterwegs meine Route anpassen muss. Im Cockpit gilt die Devise „be ahead of your airplane“ – das sollte auch in der Projektleitung berücksichtigt werden.

Aufgabenverteilung

Ressourcen sind ein wertvolles Gut. Ist Ihnen immer klar, welche Ressourcen zur Verfügung stehen? Und werden diese Ressourcen auch gewinnbringend eingesetzt? Denn nur, wenn Ressourcen richtig genutzt werden, lässt sich das Projekt optimal in den Griff bekommen.

In SCRUM ist festgelegt, dass sich das Entwicklungsteam selber organisiert um den besten Weg zu ermitteln, auf dem sich das Ziel des Projektes erreichen lässt. Das ist wunderbar wenn das Team keine weiteren Aufgaben hat, oder wenn ich für das Erreichen von Sprint-Zielen keine „externen“ Ressourcen benötige um gewisse Storys umzusetzen. Doch wie oft ist dies der Fall?

Als Projektleiter oder als SCRUM Master bin ich ein Servant Leader! Das heisst ich habe dafür zu sorgen, dass mein Team optimal arbeiten und sich um seine Kernaufgabe kümmern kann. Ich muss mir jederzeit bewusst sein, dass mein Team als solches optimal arbeiten kann, wenn es richtig eingesetzt wird.  Haben Sie sich auch schon überlegt, ob ein Rettungseinsatz mit einem Hubschrauber ohne Einsatzleiter oder ein Linienflug ohne Fluglotsen funktionieren würde? Ich sehe mich als Projektleiter genau in dieser Funktion. Ich halte der Crew den Rücken frei, kommuniziere und informiere oder schaffe technische Voraussetzungen damit alle Ihr Kernkompetenz einsetzen können.

Teamarbeit

Ein Projekt ist nur dann erfolgreich, wenn alle Beteiligten an einem Strang ziehen. Team Spirit ist der Klebstoff, der dieses feine Zusammenspiel ermöglicht. Gut funktionierende Prozesse und Abläufe sorgen dafür, dass kein Sand ins Getriebe kommt.

„Egal wie brillant dein Verstand oder deine Strategie ist, wenn du alleine spielst, verlierst Du am Ende immer gegen ein Team!“

 

Immer wieder kommt es vor, dass im Sport kleine Underdogs über sich herauswachsen, Meisterschaften gewinnen oder an einer WM gegen Top Teams mit vielen Stars gewinnen?

In einem gut funktionierenden Team gibt es unterschiedliche Rollen, die die Teammitglieder erfüllen. Da gibt es nicht nur Stars, sondern eben auch Wasserträger, die es den Stars ermöglichen, ihre Stärken auszuspielen. Das Team inspiriert sich gegenseitig. Wichtig sind auch Teammitglieder, die vielleicht nicht die brillantesten Techniker sind, das Team aber durch andere Eigenschaften bereichern und zusammenhalten.

Was macht das gute Team aus? Ich versuche immer, meine Projektteams auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören. Klare, eindeutige Verfahren, Regeln im Umgang miteinander und das Wissen darum, dass niemand irgendetwas verschleiert, dass es keine Heimlichtuerei gibt und dass wir Fehler akzeptieren helfen dabei, diesen Teams-Spirit zu fördern.

Wichtig sind echt authentische Teamleader/Projektleiter, denen man aus Überzeugung folgt und nicht, weil sie durch irgendwelche Eigenschaften (wie dem höchsten Marktwert oder alten Verdiensten) in ihre Position gekommen sind. Ausserdem ist das Team darauf angewiesen, dass Entscheidungen gefällt werden und dass Sie die volle Aufmerksamkeit für Ihre Probleme und Anliegen erhalten.

Entscheidungsfindung

Schnelle und souveräne Entscheidungen bringen Führungssicherheit und zeigen eine klare Strategie des Projektleiters auf. Es gibt für ein Projekt nichts was mehr lähmt als Entscheidungen die nicht gefällt werden!

Für mich als Projektleiter heisst dies:

• Identifiziere ich Probleme und relevante Punkte?
• Involviere ich andere, wenn nötig?
• Evaluiere ich die Ergebnisse und suche ich Varianten?
• Verwende ich klare Strukturen?
• Suche ich nach Lösungen in neuen/unbekannten Situationen?

Warum entscheiden wir uns nicht gerne? Ein Grund ist sicher, sich festlegen zu müssen bedeutet Stress, eventuell Mehrarbeit, vielleicht muss man seine Entscheidung in oberen Gremien vertreten und man muss auch dafür geradestehen, wenn der Entscheid falsch war. Genau diesen Punkt treffe ich in IT-Projekten oft an. Ich frage mich immer wieder, wieso die erste Frage in einer kritischen Situation ist: „Wieso ist dies aufgetreten? Wer hat dies so entschieden?“ – und diese Fragen sind meistens die ersten, noch bevor man irgendeine Lösung gefunden hat!

Stellen Sie sich ein Flugzeug vor, bei dem ein Triebwerk brennt und der Captain beruft zuerst ein Meeting mit der gesamten Crew ein und fragt mal in die Runde ob sich jemand vorstellen kann, wieso jetzt das Triebwerk brennt!

Ich nutze für Entscheidungsfindungen immer ein Hilfsmittel, welches im Rahmen von CRM für die Entscheidungen im Cockpit erarbeitet wurde:

FORDEC – Dies steht für:

Facts

Options

Risks & Benefits

Decision

Execution

Check

Ich habe mir eine Standardvorlage/Dokument geschaffen, welches diese Kernpunkte vorgibt. Somit kann ich jede Entscheidung im gleichen Schema vorbereiten und jedes Meeting, in welchem es um wichtige Entscheidungen geht, erhält dieselbe Struktur.

Kommunikation

In einem hochkomplexen Cockpit eines Airliners kommt es auf klare, unmissverständliche und ehrliche Kommunikation an. Doch auch in Projekten und Unternehmen können mangelnde Klarheit und fehlende Ehrlichkeit in der Kommunikation zur Katastrophe führen!

Relevante Informationen müssen zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Form an Teammitglieder, Kollegen, Vorgesetzte, Steakholder übermittelt werden. Solange das Kommunizierte zur richtigen Zeit am richtigen Ort ankommt, an dem es die gewünschte Verwendung finden soll, ist das meiste erreicht. Auf welchem Weg, ist fast immer Nebensache. Zumindest dann, wenn es sich nicht um sensible Daten handelt. Auf ungeeignetem Weg können vertrauliche Informationen leicht an unberechtigte gelangen.

Wann haben Sie das letzte Mal überprüft, wie gut Sie in Sachen Kommunikation aufgestellt sind? Wie sicher und effektiv sind Ihre verwendeten Nachrichtenkanäle? Untersuchen Sie einmal Ihren Mailverkehr und Postversand auf Laufzeit, Effizienz und Sinnhaftigkeit. Vielleicht werden Sie überrascht sein.

Ich versuche regelmässig, folgende Fragen für mich zu reflektieren:

• Informiere ich andere richtig und freiwillig?
• Suche ich aktiv Input?
• Höre ich aktiv zu?
• Bin ich bereit, mich an geeigneter Stelle auch aktiv durchzusetzen?
• Gebe ich Fehler und Zweifel zu?

 

Zu guter Letzt

Die Prinzipien von Crew Ressource Management haben mir sehr viel Input in meine tägliche Arbeit in IT-Projekten gegeben. Ich stelle fest, dass man damit sehr viele Bereiche im Umfeld von Human Factors verbessern und die Projekte effizienter führen kann.

Insbesondere in Projekten mit vielen Schnittstellen gegen Aussen (in andere IT-Abteilungen, zu den Fachabteilungen aber auch zu externen Lieferanten). Diese komplexen Anforderungen führen leider dazu, dass Methoden wie SCRUM nicht im Sinne der Erfinder genutzt werden können. Es wird dann meistens versucht das System (Methoden und IT-Systeme) dem Bedarf anzupassen, damit die Mängel in den Softskills überdeckt werden können. Die Methode, das System anzupassen, ist meistens einfacher, als Human Factors zu optimieren, jedoch immer die schlechtere Lösung und selten Nachhaltig.

Ich arbeite aktiv mit CRM-Trainern aus Airline und Luftrettung zusammen. Sie geben mir diesen wertvollen Input und ein neues, erweitertes Denkschema, um Änderungen im Umfeld „Human Factors“ zu bewirken.

 Sehr viel Input habe ich aus dem Buch „Das Management Cockpit“, mit den Strategien von Top-Piloten durchstarten von Ralph Eckhardt (ISBN 978-3-446-44927-5) erhalten und entsprechend auf IT-Projekte adaptiert. Das Buch liefert sehr viele Denkanstösse und ist sehr zu empfehlen